发现高增长市场，首先是去发现顾客的真正需求，行业公认、必须提供给顾客的东西并不一定就是他们所需要的。
对于一些战略性问题，每个行业都有着理所当然的答案，“顾客的需求是什么”是这些问题中的一个。比如说，人们购买汽车是要一种运输工具，住酒店都希望有良好的住宿环境，购买电脑想要的是更快的芯片速度等等。但是，顾客的真正需求可能随着环境的变化而改变。有的时候，整个行业都一致公认的顾客需要的功能并不是他们真正想要的。如果企业能够发现顾客的真正需要，就可能立刻打开新的市场空间，甚至成倍地扩大市场。
在汽车业一百年多年的发展史上，每一轮的成功者几乎都是依靠重新发现的消费者的需求变化而彻底改变行业图景的。在福特之前，汽车是奢侈品，是少数富人能够拥有的玩意，价格高昂，性能不稳定，汽车厂商根据顾客的具体要求定制产品。福特推出了t型车，这款车被称为“由最好材料制成的大众之车”，它强调功能，都是黑色，款型单一。福特通过改变产业隐含的逻辑，为大众造车，而不是继续满足整个行业当时认为的消费者把汽车作为奢侈品的需求，它获得了成功。差不多二十年后，通用汽车的斯隆再一次发现顾客的需求正发生变化，大众阶级要的不再只是汽车的功能——也就是福特所说的“没有马的马车”——他们对汽车产生了情感层面的需求。因而斯隆的战略就是：通用汽车生产“为每个钱包、每个目的准备的汽车”，推出针对不同消费群体的汽车型号，每年都有新颜色和新款式推出。汽车的消费市场被大大扩大了，比如说，人们开始更频繁地更换汽车。到了20世纪70年代，日本汽车厂商发现了新的需求，尽管消费者仍在购买汽车，但美国汽车厂商对车“越大越好”的隐含逻辑和飙升的油价产生冲突，日本人靠生产小型、节能的汽车赢得了市场。
当然，从这么长的视角看汽车业能够帮助我们从宏观层面了解需求的变换以及汽车业如何应对，但很难有操作层面的借鉴意义。雅高酒店集团通过界定顾客的需求，从而创造非常成功的经济型连锁酒店Formule 1的案例，则可以告诉我们如何去发现并满足顾客的真正需求。
1985年雅高推出经济型连锁酒店Formule 1
明为什么企业需要转换视角。斯坦福大学教授罗伯特·伯克曼有一次在讲课时钢笔掉到地板上，当他弯腰拾起它时，低声说，“我讨厌重力，”当他走到黑板前面继续授课时，他又说，“但是你们知道吗？重力对此却不在乎！”消费者的价值曲线就是商业世界里的重力，它让企业不得不一再变革以保持增长，并吸引许多企业不可避免地落向地面。但我们都知道，只有站在重力的位置上时，我们才能最有效地发挥力量。
不过，要注意的是，这里说的消费者价值曲线并不能从针对消费者的市场调查中获得。市场调查常常被错用和误信。大多数时候消费者并不知道他们想要的是什么，当你去问他们时，他们的思路常常是“给我多点或少点”，他们被原先的产品所限制住了，他们只会要更多的你已经提供的价值。实际上，如果市场调查真的那么有效的话，大公司应该永远不败，因为它们能支付更多的钱聘请最好的市场调查机构、进行更大规模的调查。因提出破坏性技术而著名的哈佛教授克里斯坦森就曾指出，大公司失败的重要原因之一就是过于迎合最佳客户的需求。因此，企业应站在消费者的视角上，观察和思考消费者的真正需求，提供他们真正所需的价值，但不要太听他们的。
新的战略思维的优点还在于，通过重新组合顾客所获价值（也就是买方价值），它能够让企业同时实现迈克尔·波特所说的两种对立的战略：低成本战略与标歧立异战略（也就是差异化战略）。在竞争思维下，区别于竞争对手往往意味着提供更多的功能，更豪华，品质更高（有时高到远远超出顾客所需，比如英特尔的芯片速度），这些都意味着更高的成本。把重点放在为顾客所需价值的提供更好的性能，削减其他不必要的功能，可以同时实现低成本和差异化。
金昌为所设计的重建顾客所获价值的四步动作框架就是以剔除开始的，它们分别是：剔除－减少－增加－创造。他提出，对于顾客所获价值元素，企业要问这样四个问题：哪些被产业认定为理所当然的元素需要提出？哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？哪些产业从未有过的元素需要创造？
那么，如何从顾客视角出发、通过这种新的增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式：
1、发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。
2、发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。
3、决定你要影响的购买决策者是谁。对许多产品而言，顾客链条上有多个环节，譬如英特尔芯片的买方链条上就有电脑厂商和最终消费者，英特尔的策略是从影响电脑厂商转而影响最终消费者。
4、发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。
发现顾客的真正需求