后台制度控制前台风险
透过刘先生的遭遇，我们从起初 “客户资源究竟属于谁？”的思考转变到“企业如何留住客户资源？”。象刘先生所在那家公司的管理方法，长期延续，出现销售人员“外卖”客户信息或离职后带走客户资源的情况，自然不足为怪。并且可以预料，会产生更多争议和矛盾。
如何留住客户资源？如何留住掌握客户资源的人？专注于企业营销领域问题研究的“合智咨询”给我们提供了一些建议：
1， 招募具有良好职业道德记录的人员，以符合法律的方式录用，并给以尊重；
2， 富有竞争力的薪资，并非留出销售精英的唯一方法，相反，内部的不公平比外部的薪资落差更伤害员工积极性；
芸芸众生里，打工的远比做老板的多，论人数，老板们似乎是绝对的“弱势群体”。入了商界，形势大转，端别人的碗，自然要听别人的管，老板的威慑力不仅来自于其控制的资产，也来自于组织赋予他的“公权力”，他以组织管理者的化身，影响甚至左右着麾下的职业生命与收益。企业中，老板与员工、上司与下属，似乎是一场并不平等的合作。
以上观点，我想大多数老板和上司们，不会欣然接受。因为在人们不在意的另一面，老板比员工承担了更多的风险，上司比下属承担了更多的压力，并且其中有些风险和压力，就来自不良员工的行为，而非市场因素。就象客户资源的归属问题，在企业眼里，会认为是不必要的争论，因为，正是诸多企业资源的前期消耗，才换来客户资源的积累。对于成果，企业自然是所有者，员工只是执行人。而出现客户资源的人为流失，则应视作不良员工的恶劣行经。
笔者倾向于客户资源的“公有”，但又不能不置疑，在我们周围，特别是内资企业中，为了维护“公有”、防止“侵吞”，管理者们所采取的种种“留”住资源的手段，是否真的体现了公平，还是成为对员工变相的伤害……
这么一种留法
3， 执行合理且相对稳定的业务奖励政策和客户奖励政策；
4， 为销售人员建立由产品、技术、财务、市场、销售服务、售后等多部门组成的“工作支持平台”，来整体分解销售人员面临的客户压力；
5， 适合规模的企业建立电子化的“客户关系管理系统”，科学管理客户资源、分析客户价值、响应客户需求；
6， 尽可能以多种方式表达对客户的重视和尊重，如专题研讨会、客户联谊会、市场联合推广、客户信用升级、中高层定期互访等等。地区销售人员的单打独斗，往往是未来造成客户资源流失的重要原因；
7， 设立专门销售小组（项目组）服务关键客户和大客户，让客户适应与“销售小组”打交道的习惯。企业实际表明，签定“竞业避止”文件并不能避免员共离职后，可能给企业造成的伤害，特别对于行
先举一例。刘先生是上海某中央空调制造企业的客户经理，负责华南地区的业务开拓，他日常的业务活动是市场走访、客户信息搜集、采购方拜访、产品方案提供、合同洽谈、货款回笼以及售后协调等等。象刘先生这样的销售骨干，自然是公司订单的主要获得者，客户关系也主要依靠这些人来维护，其工作态度与业绩水平的好坏决定了项目的成败。
如何留住这些人、管住这些人、留住他们拥有的客户资源，是让企业主伤脑筋的事。
刘先生在这家公司工作得并不愉快。入职第一天，人力资源部经理就告诉他，必须找一位有公司注册地本地户籍的亲友，担当刘先生的担保人，担保范围很笼统，总之让刘先生感觉，就是得找一个公司能够找到的人，对他未来的行为负连带责任。为了饭碗，刘先生找了一位朋友，但心里还是不爽，认为这明明就是建立在不信任基础上的用工嘛。
上岗后，刘先生还知道了这家公司的另一条土规矩，“业务人员月度销售提成的15%，将作为职业道德保证金暂扣，无违规行为情况下，在年终统一发放。”，若干违规行为中，就有关于客户资源管理方面的，如：不得将公司客户信息（包括已成交和未成交）透露给竞争品牌，不得将潜在订单转让给竞争品牌、不得因消极或恶意的行为造成合同的人为流失等等。刘先生觉得，这些本就是干项目销售的人应具的职业素质，你用克扣销售奖金的做法，反而是对员工应得权益的变相伤害。公司说客户信息的“归公”，刘先生想：你的态度既然这么明确，可为什么招聘我们的时候，又把“有不少于三年的同业经验”和“有客户资源者优先”同时作为录用标准呢？作为企业，你真实的价值观到底是什么呢？
具体业务操作时，刘先生也感到很多障碍，他常年在外跑市场，为了满足客户需求，常常需要及时、快速的得到公司相关部门的支持与响应，而事实上客户对这些部门的服务并不满意，最后还是他来化解冲突。公司的管理现状，常常造成了只有他一人在对客户真正负责，他成了一个孤独的战士、一个逃不掉的“替罪羊”。长期这样，在有些地区，也就难怪客户只认他，不认公司。“客户资源跟着我走，是你企业造成的！”刘先生这样想。