除了上述两点外，通过收购稳定回报业务也能将赢利波动幅度降低，从而达到平滑赢利的效果。另外，稳定回报项目还有其策略性的一面。例如，它能提供稳定的现金流，有助于集团内其他业务的发展，能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。
平稳赢利部门赢利变动不大，增长亦不大，看似没有什么吸引力，反观波动部门有着很大的获巨利的潜力。然而在逆境时（第3-5年、第10-12年和第14年）却起了很大的作用，使得整体赢利避免出现大倒退以致亏损，使得年报上好看一些，也给予股东一份安心，破产的风险亦大减。有着一个平稳赢利的业务也会使财务报告和财务比率较有吸引力，故有助于借贷或集资。
“长江实业”以多元化分散风险，比较突出的一个案例就是1997年对“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”的重组，重新搭建集团新的架构。重组后架构更为简单，控股策略亦比较明显。而我们发现其实这一次重组有其风险管理策略的一面。我们尝试将成员公司分成两组来看：“长实”和“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”。
重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大多在香港：“长江基建”则从事基础建设，业务大多在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退，再加上“长江基建”的类似波动，使综合赢利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”(从73%减到42.3%)。
反观“和黄”控有“香港电灯”，由于“和黄”已是一家业务多元、地域分散的公司，其赢利较稳定，而“香港电灯”就是我们第三点中所说的平稳赢利公司，故结合起来比较稳定。亦因如此，重组后“长实”、“和黄”对于“香港电灯”并无明显减持。
郎咸平：经济学家，曾任教于沃顿商学院等多家知名商学院，现任香港大学教授，著有《操纵》、《突围》、《模式》等。
业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略，是李嘉诚及其“长江集团”多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大“法宝”。以收购实现业务全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“不为最先”策略寻找较佳切入点增加成功的机会。
策略一：透过业务多元化达到阙脸分散
<h4>收购或从事低相关的业务以分散风险</h4>
“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，比如说创立“长江基建”、tOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时候都是通过收购来抓住最佳切入点，比如说收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。
重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，赢利也不稳定，虽然经营回报从1996年的9.7亿港元上升到1999年的13.3亿港元，但随后一直下跌，到2001年跌至5.19亿港元。相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，从1996年的44.75亿港元上升至2001年的67.15亿港元，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金匠力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入。
把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述风险分散的好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报；“香港电灯”有平稳赢利达到平滑
无论在地域广度还是在多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进人20世纪90年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助于集团分散业务性风险和地域性风睑。
<h4>收购或从事不同回报期的业务以降低风险</h4>
不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况的敏感度也不同。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机能获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，比如说零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，比如说基建和电力。
如果公司的业务大部分是回报期短的业务，赢利就会经常波动，随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。长和系的不同业务有着不同的回报期，确保每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资。
<h4>收购或从事稳定回报的业务以平滑赢利</h4>