我在财务管理上吃尽了苦头。比如，财务管理中有一个“金律”：不能把短期借款用于企业的长期投资。然而，1997年以后，“红高梁”的固定资产，大部分来自流动负债、短期借款。加之四面投资，财务管理跟不上，总部现金流（即营运资金）减少，利息负担加重，最后导致企业运作失灵。
民营企业老板必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。应该把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。
反思五：连锁理论的误区导致企业失败
现在比较流行的观点就是，要有一家成功的店铺，然后把它模式化、品牌化，接着开始拷贝这种模式。一般有两种形式：一种是自营，另一种是加盟。这种观点还认为，连锁规模越大越好经营，越大越好管理。连锁经营多诱人呐！于是，许多经营者就做起了建立“连锁帝国”的梦。
第一家成功了，于是立刻建立连锁模式，走连锁的道路，结果第二家也成功了；也许很幸运，第三家、第四家甚至第五家也成功了；于是认为这是一个成功的连锁模式，开始快速地发展，开始追求连锁规模。
在这件事上，我犯了三个错误：一是轻信了合作方；二是过分相信自己过去的投资“经验”：三是同意用“集资”的办法来解决后续资金问题，结果触犯了法律，不仅没有使“红高梁”摆脱困境反而走向了“万丈深渊”。
过去的中国企业界特别流行一个观点，叫做“零利润经营”，意思是做企业先不要把利润放在第一位，要迅速扩张，把规模做大，要造声势，造品牌，然后卖股权做上市公司。
1997年时，我不仅接受了这种观点，而且毫不犹豫开始去实践这个“策略”。
实践是检验真理的标准。“红高梁”的教训充分证明：“零利润经营”观念，对中国很多企业都是不适合的，甚至是有害的。因为中国企业没有抗风险能力，把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，往往徒劳无功，甚至导致失败。通过几年来的羟营实践，我认识到：企业必须依据自身的能力量力而行，应该以“利润”为目标，找准自己的“利润区”，而不是追求“规模”。
提到利润区这个名词，我想给读者谈谈《发现利润区》这本书。
几年下来，你会突然发现，店铺多了，利润不仅没有增加反而减少了。刚开始你会觉得这是偶然现象或是暂时现象，等利润继续下降时，你可能不明白了，提出这样一个问题：为什么开10家店时，利润那么丰厚，可现在有50家店了，不仅利润减少了，而且债务也大幅度地增加了呢？
这种状况不仅仅在我的身上得到验证，而且，我也听到和看到了这方面太多太多失败的案例。这种状况与连锁理论有很大的差别，到底是经营出问题了，还是理论本身就有问题？我带着这个问题边实践、边反思，企图找到答案。
记得1998年的时候，我认识了一位建筑设计师，在跟他聊天过程中，我问他：你们搞建筑设计的，必须要遵循什么原理？他说，必须遵循一个基本公式：A≥N/S。意思是说，地基决定层高。他的这一句话启发了我，我想搞连锁企业不就像盖房子一样吗？那么，我们连锁企业的地基是什么呢？不就是连锁体系的“结构”吗？一般来讲是四大结构：资金结构、技术结构、管理结构和营销结构，而且是结构决定连锁的规模和速度。违背这个原则，连锁大厦就要倒塌，金业就会失败，就要亏损。
我认为，连锁企业的结构（管理、资金、技术和营销）决定连锁的规模和速度。这个原理应该成为连锁业的第一定律。目前，我国搞连锁的大小企业多数不懂这个“第一法则”，最容易犯两个错误：一个是结构小，规模大，速度快，结果就出现我在上面描述的情况，分店数增多了，利润反而下降了，甚至失败了：另一个是，一开始就建了一个庞大的结构，投资很大，可是规模比较小，还没来得及发展连锁就经营不下去了，结
我是2000年读到这本书的，读完之后，我十分感慨地说，如果能早三年读到它，我可能不会像今天这么被动。这本书给我最大的启发在于，它改变了我的经营价值观。作者认为，有许多企业的失败，原因就是把企业规模作为追求目标。认为规模大，利润就一定大，这种错误观念对企业特别有害。
企业正确的目标就必须是追求利润，而不是规模。衡量一个企业的发展战略正确与否，就是看你的利润是增加了还是减少了。作者还告诉我们，随着时代的变迁，市场的变化，利润区也在不断地做位移运动，如果企业领导人，不能及时地发现新的利润区，企业的规模越大，危机就越大。作者特别强调建立利润管理体系，有效、统筹运用各种资源，否则，就会陷入失败或困境之中。
反思四：不尊重理财“金律”，导致企业财务恶化
无论你是经营一个快餐店，还是经营一个大的企业集团，不是该不该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理。
从某种意义上讲，一知半解、似懂非懂比一无所知更有害。为什么这么说呢？因为当你一点不懂时，你还会认真听取财务人员的意见。而一旦你自认为懂了一些时，你就可能让财务人员服从你的决策。结果财务人员只好昕你的，哪怕这是错误的意见。