但这位缺乏光鲜外表的老爷爷却有着远大的眼光，他用他的智慧，为宜家的未来描绘着继续发展的蓝图。早在20世纪70年代早期，坎普拉德就开始为他的身后事做准备，对他来说，瑞典国内过高的遗产税、尚且年幼不能扶持企业发展的三个孩子以及支持未来发展的资金短缺、国内同行的抵制等都使他萌生了移民的想法。
在宜家的发展道路上，每一个新阶段都是自然而然地发生，但又是在一条曲折的道路上前进的。当小坎普拉德卖出第一盒火柴时，他的经商天赋便显露出来，物欲的驱动也被唤醒；当第一件邮购家具比别的小商品卖得更好时，他第一次感到一种冲动，要从街头小贩发展成为家具经销商，除了钱以外他还要很多看不到的东西。在同其他邮购公司的竞争过程中，当不断降低的价格影响到商品质量，并且使顾客对企业逐渐怀疑时，他开始认识到价格同大众需要之间的关系，接着他决定要进行一次进入家具世界的新行动，开始缔造家居王国……宜家就是这样一次次突破常规才有了今天的成就，而坎普拉德就是靠这么一种不服输的精神，成为一个在商场上打不倒的巨人。
靠着独特的经营方式，宜家在几十年的发展过程中赢得了许多忠实的消费者。2003年，有超过3亿顾客光临宜家在世界各地的商场，宜家集团全年的销售额超过130亿美元。
面对杰出的业绩，坎普拉德保持了他一贯低调节俭的风格，或许在他眼里，财富只是数字上的改变，而他的生活永远只属于生活本身。所以旅居瑞士的他依然喜欢开着一辆老式沃尔沃车，穿行在瑞士的乡村间；有时他还会乘坐公共交通工具，去市场买些廉价的蔬菜水果——在他身上可实在看不出世界首富的影子，而更像是一位邻居老爷爷。
第六条 标新立异
而经过考察、研究之后，更多的企业试图导入宜家的一些门店布置方式和经营模式等，但却鲜有成功者，就像麦当劳、肯德基从来不乏模仿者，却从没有能与之相抗衡的挑战者出现——宜家能在全球五大洲37个国家迈开巨人的步伐，靠的难道仅仅是简单的复制么？
宜家的做法是，在展示厅里，将不同的商品分类组合，从而形成一个个极具想像力的样板房，再将这些样板房原样复制到目录册上，就变成了一份具备引导消费习惯的时尚家居“杂志”。坎普拉德认为，当人们看到这样的目录册后，即使不到宜家来购买家具也并无多大关系，因为这样的目录册除了具备消费的直接作用外，更是在传播宜家的一种思维观念，并在间接宣传宜家的品牌，长远来说，这样的方式对消费者的影响比直接销售一件商品更大。
害怕出错是官僚作风产生的摇篮，对任何进程来说都是有害的。充分利用你的权力和职责，作出决定。
今天，宜家的这种印刷精美的免费目录册深受消费者的喜爱，光在中国，一年就要发放掉200多万册，而在全世界，那数量更以亿计。曾经有人形象地比喻说：在普遍信仰基督教的欧洲，发行量最大的刊物已不再是《圣经》，而是宜家的产品目录册。
这就是英格瓦·坎普拉德，一个创造了商业奇迹的人。
自此，宜家在坎普拉德不屈不挠的带领下步步扩张，任何竞争对手都已不能让他却步，相反的，瑞典狭小的空间再也装不下坎普拉德的雄心。20世纪60年代初，坎普拉德跑到波兰寻找低成本家具生产厂家。他被波兰人优秀的木材工艺传统、对家具的鉴赏能力以及低廉的价格所打动
如同很多商业巨子一样，坎普拉德在很小的时候就展现了上帝赋予他的杰出商业才华。在刚开始推销商品时他就发现：成批买进分零卖出，即使是很便宜的价格也能获得巨大利润。这种意识在一开始就帮了他大忙：他的高值低价火柴往往最得邻居们青睐；而现在来看宜家的经营模式，也明显能看出坎普拉德一以贯之的经商意识。
宜家的这个经验，也被现今很多企业成功运用。因为人们发现，通过这种方式进行广告传播，其效果到达率将近100%，这是很多现代化的媒体所不具备的，比如在电视广告中，你的广告支出可能只有一半在发挥作用，而且你永远不知道是哪一半。但宜家的目录册不同，它直接面对一个特殊的消费群体。使用这种方式进行传播，虽然一次性的投入会增多，但每一分支出都是有效的，从长远的广告效应来看，也是物有所值的。
你可以学宜家制作同样的货架，给员工穿宜家同样的服装，开和宜家一样大的店，甚至大胆地以高薪去宜家挖人，但最终结果可能还会是“画虎不成反类犬”，个中原因在于，任何简单的模仿只是局限于表面的复制，而一家成功的跨国公司征战全球，除了外部的一套完整体系外，更有其深层精髓的企业积淀，而后者恰恰是最关键，也是最难学的。
宜家实行的是自有品牌战略，所有的商品都是宜家专利OEM委托定制的，它必须独立承担产品在流通过程中的全部风险，这是宜家区别于沃尔玛、家乐福等零售巨头的最大之处。因此，定价一直为宜家价值链流程之首要。宜家的定价机制是“先设计价签，再定产品”，这样做的好处是保证产品的价格最有利于销售。
宜家走的是自己的道路，让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗制造厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。